VIAGGIO NEL DNA DELLE ORGANIZZAZIONI

I ruoli chiave(r)

Le iniziative di Change Management generano nuovi processi che esigono mutamenti delle risorse umane. L’obiettivo è ridurre la frammentazione dei ruoli che si può avere a seguito di interventi precedenti non strutturati 

Quando vengono disegnati i nuovi ruoli nei processi reingegnerizzati secondo la direttrice del Change Mangement Organizzativo, bisogna tener conto dei principi che ispirano la metodologia.

Empowering.

Si è detto che una leva per sviluppare la cultura del cambiamento è l’empowering, cioè l’aumento del grado di responsabilizzazione del personale, al fine di favorirne la motivazione, la preparazione e il coinvolgimento rispetto alla nuova visione strategica.

In particolare l’attenzione sarà rivolta a quei ruoli che hanno tra le mani le leve per gestire il valore dell’Organizzazione.

Questi sono generalmente figure inserite nei processi core (cioè quei processi determinanti per creare valore aggiunto e quindi vantaggio competitivo), che gestiscono posizioni di responsabilità o posizioni operative cruciali. 

Il Progettista dovrà costruire la piramide dei ruoli con quest’ottica.

Team di processo.

Una struttura coerente con l‘approccio ai processi che il Change Management impone è il team di processo, o team “ad alte prestazioni”.

Si tratta di un team che svolge un determinato processo o sottoprocesso a cui è destinato un numero di addetti variabile da 5 ad alcune decine (max 40).

 Non è necessario prevedere dei manager per ogni team, poiché, ricollegandosi al principio dell’empowering, il team sarà autodiretto e riporterà ad un opportuno manager esterno. 

Particolarmente importante è la progettazione dei sistemi retributivi, perché rappresentano un sistema di regolazione e di funzionamento determinante.

Fondamentale è anche la rilevanza che va data ai team di processo che superano, dove possibile, gli schemi funzionali. 

In ogni caso è opportuno formalizzare l’appartenenza ad un team di processo di individui che operano in funzioni differenti.

Complessità dei profili.

I profili professionali divengono complessi ed innovativi, naturalmente predisposti ad assumersi le nuove più ampie responsabilità ed a sostituire i sentieri di carriera gerarchica con sentieri di evoluzione professionale (verticali ovvero nello stesso profilo ma a livello di competenza superiore, o trasversali con cambiamenti previsti e desiderati di professione per la flessibilità dell'organizzazione e dell'individuo). 

Anche i loro requisiti dovranno cambiare, poiché ad essi oltre alla competenza verrà richiesta l’iniziativa.

Favorire il cambiamento.

Possiamo seguire tre approcci per realizzare il cambiamento delle risorse umane:

Descrivere dettagliatamente le mansioni associate a ciascun ruolo è quasi inutile, perché ha lo scopo di legittimare la gerarchia delle stesse e a stabilire criteri di valutazione della performance.

L’intervento di questa fase deve avere come obiettivo: